中国：将向世界出口“执行” 

文｜本刊记者  侯燕俐 

如何理解中国市场的复杂性？如何在这个复杂市场做到世界级的执行力？近期，麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长何杰明（Jimmy Hexter）接受了《中国企业家》的专访，阐述其新书《运营中国》中提出的“世界级执行”的内涵，分析“一洲而非一国”的中国市场的多样性。以下为访谈全文： 

《中国企业家》：你形容中国是“一洲而非一国”，市场的复杂性是否是在中国进行“世界级执行”的最大挑战？ 

何杰明：非常大。中国的各个地区很不一样，客户群也有各自的特点。我们有个例子，中国西南部消费者更倾向于产品的高品质、先进的功能和设计。在全国，29%的人通过电视这种媒体选择产品，而在西南部，则低于这个数字，他们更重视口碑。无论是品牌，还是通路、媒体等，各个区域都有其特色。我们将中国市场划分为11个区域、28个城市。中国有很多不同的区域，可能某个区域会大于欧洲的某个国家，这对CEO的执行大有影响，所以是“一洲而非一国”。跨国公司管中国就像管法国的话，这个思路不对。管理中国就应该像管理欧洲一样，各个地区同样复杂。 

《中国企业家》：跨国公司和本土公司在“世界级执行”上各自的优势和劣势在哪里？ 

何杰明：两者之间的竞争就像是一场赛跑。本土公司在赛跑的起点很有优势，首先是资产优势，人很多，工厂很多，基础设施丰富。其次，本土公司更清楚国情。第三，反应和流程比较快。跨国公司有其全球资源，丰富的资料库和经验，工作流程比较先进，比如消费品宝洁公司很早就投资市场调查，并能将其连接到产品生产上。跨国公司向本土公司学习最多的一个是速度，另外就是找到价格与价值的平衡点。两者中哪个动作比较快，就能在这场赛跑中赢得胜利。 

中国将很快成为世界级执行方法的基地。有的跨国公司改善了产品开发方法，降低成本，结果其产品不但满足中国市场，还进行出口，把新的研发流程转移给总部。中国本土公司在某些方面有自己的世界级执行标准，比如研发流程很快，虽然不是特别标准，问题在于如何把自己的执行优势改善成世界级执行标准。 

《中国企业家》：对中国的企业家而言，要做好世界级执行最关键的是什么？ 

何杰明：第一个问题是一个CEO如何确定什么算是世界级执行。中国的CEO所面临的问题是他们的经验都是来自于中国市场，在某些方面是优势，但另一方面他们没有国际经验，他们如何很快了解世界级执行标准，具有世界级的眼光，从而让组织消化、吸收，了解“你不知道你所不知道的”那个部分。 

第二个问题是确定优先次序。了解什么是世界级执行，比如，执行精益生产，先进的市场调查，改变产品开发等。人才在其中是最重要的，如果没有适当的人才，如何了解和执行世界级标准，要么请新的人来，要么培训现有的人。比如，平安保险的马明哲请了有跨国公司经验的人，利用这个方法加速世界级执行的速度。中国公司希望通过并购实现国际化，提升执行力，但并购本身是一个选项、评价、谈判、融资、经营等系统化的流程，如何吸收世界级流程和保住被并购公司的人才就很重要。 

中国市场对“执行”的新要求 

文｜何杰明  华强森 

    中国市场向成熟市场转变 

很多跨国公司十年前建立的系统和流程现在甚至已经变成了公司绩效的绊脚石。这是因为中国的很多商业规则发生了变化，很多从前的运营设想都过时了。好的战略仍然很重要，但是在一个竞争白热化、国际化的市场中，企业出色地执行优秀战略的能力——跨越各个功能和核心流程的执行能力——则是获得并保持领先地位的关键。 

在中国，成功的条件一直在不断变化。很多跨国企业正在将它们在中国的业务扩展到更小的城市和乡镇，正在建立服务于快速成长的中国中产阶层客户群和中小规模企业的市场地位。在此过程中，由于它们要努力理解和满足这类市场中的客户需求，它们常常要承受更高的销售、市场和分销费用，并要应对新的组织结构方面的挑战。此外，它们还要面对来自地区性和全国性的中国本土竞争对手的激烈竞争，这些本土企业通常更了解当地客户，具有在地方市场建立起来的长期业务关系，并在那些消费能力比大城市低得多的地区进行残酷的价格竞争。 

更糟糕的是，一时“完美”的财务数据可能会遮盖运作绩效方面的不足。例如，由于中国的制造业人力成本只是跨国企业在欧洲和美国的人力成本的1/5，因此，虽然很多跨国公司在中国的运作效率低于在海外的水平，但它们在中国仍然可以获得更高的利润。麦肯锡对30家跨国企业在中国拥有的工厂进行的一项调查发现，那里的浪费现象使利润减少了20%到40%。与此类似，虽然几家跨国零售商在中国采购货物比在其他地方采购节省了20%的成本，我们对它们采购的货物进行研究后仍发现，如果它们能像在更成熟的市场中那样严格地管理采购流程，它们本可以实现更大的成本节约——通常可在现在实现的成本节约水平上再翻一番。 

   “足够好”的执行水平已失灵 

在中国的企业管理者们并非不努力。在制造工厂中浪费现象流行，部分原因是有些跨国企业通过合资或收购方式承袭了以前遗留下来的流程、员工观念和制造方法。混乱无序的竞争和业务环境、变化不定的法规和火爆的人才市场更增加了改进业务运作的难度。生产工厂里的浪费、低效率的分销网络、缺乏严格管理的采购流程以及毫无新意的市场研究都很难改变，因此，只要盈利良好且业务在不断增长，管理者们就会关注增长而非改进运营。然而，随着在中国的业务扩展和竞争加剧，“足够好”的执行水平已不再“足够”。如丹佛斯（Danfoss）、通用电气（GE）、肯德基（KFC）、强生（Johnson & Johnson）和诺基亚（Nokia）等企业的情况表明，执行力在中国极具价值。他们采用不同的方法，大力强调高绩效标准和严格的运营规则，从而在中国一些中小的城市正在击败本土和全球的竞争对手。从本质上说，这些高绩效企业采用了在世界其他地方运营的最佳实践，并使其适用于中国的现实。 

无论是在中国，还是在世界上任何其他地方，要实现世界级卓越执行，前提条件都是要清楚了解应当用什么样的产品组合来提高销售额和利润。对现今中国大多数行业内的企业而言，制胜的产品组合都在迅速变化。CEO们需要考虑的一些方案包括： 

★在竞争加剧、价格压力和营销成本上升的情况下，继续在其地位稳固的富裕市场中提高现有全球产品的销售额。 

★将现有品牌的销售范围扩大到目前竞争激烈的十几个一二线城市之外，以覆盖三四线城市中日益增多的富裕客户，并认识到分销、营销和销售成本将会上涨，而且将面临一批新的本土竞争对手。 

★开发现有产品的变型，添加某些本地化的功能，以较低价位销往中国数百个较小的城市及农村地区，甚至是一二线城市中注重节约的客户，并认识到即便在其地位稳固的市场中，分销渠道及营销和沟通渠道也会有所变化。 

★在中国开发出全新产品，向现有客户群和新涌现的客户群进行销售，并像丹佛斯那样认识到，在中国进行企业收购正迅速成为实现这一目标的潜在途径。

世界级执行的四项原则 

     文｜何杰明  华强森 

如果说在中国成功运营就是要有选择地采用全球标准、做法和技巧，并根据独特的中国市场环境来对它们进行调整，那么我们是不是引入了一个暗箱？我们是否在主张随机应变、全无标准的执行？ 

当然不是，那些成功的企业，不仅包括成功的跨国公司，也包括一些打败跨国竞争对手的中国本土企业，我们发现要在中国实现“世界级执行”，是有一套通行的原则可以遵循的。 

原则1：树立极其远大的抱负 

跨国公司在发达市场惯于设定年度绩效改善目标，例如，公司的高管团队可能要求将某一地区甚至全部的运营成本削减3%。他们可能还会期望手下的经理们将主要成熟市场的营业收入提高4%，甚至8%。 

在中国，高管们不应满足于渐进的改善或适度的目标。无论是收入或采购目标，还是净利润率或工厂利用率目标，或是销售预测或交付周期，都应当设定远比在世界其他地方更大胆的目标。 

对于大多数企业来说，改进中国业务运营的第一步将是重新审查它们的目标，且有可能需要重新设定这一目标。中国的经济正在以一种史无前例的速度突飞猛进，十年前设定的经营目标可能已经过时。在提高执行标准之前，有些企业可能需要重新思考它们目前正在执行的战略。 

这正是丹佛斯这个拥有30亿美元年销售额的全球制造商（总部位于丹麦）在2005年就发现的问题。当时，丹佛斯在中国的业务蒸蒸日上，年增长率达到35％左右，主要是制造和向中国制造商销售公司在欧洲设计的零部件和设备。然而，当该公司重新审查其产品和市场时，它们意识到，尽管它们的增长率可能会让硅谷的企业家都羡慕不已，但它们正在丢失在中国市场的份额。 

丹佛斯将其产品主要定位于高端市场。例如，丹佛斯的一种用于商用电冰箱的电机调速控制器对生产高档电器的中国制造商很有吸引力，但销售中档价格或廉价商用电冰箱的制造商需要的控制器不但要价格便宜和节能，而且要有更好的耐灰尘性能——这在中国很有必要，而在欧洲则不需要。丹佛斯的管理者们意识到，这些中低端市场大得惊人，因此，即使丹佛斯能继续保持其两位数的增长速度，也会被那些更大批量生产规模的竞争者远远甩在身后。结果是，丹佛斯将其业绩指标的重点从收入增长重新调整为市场份额的增长。 

为了实现这些新的目标，丹佛斯对其在中国的业务进行了全面调整，将其分销网络从大城市扩展到全国近40个中小城市市场，建立了研发中心，并大幅度扩充其中国员工队伍（2004年为700人，2008年预计增加到近4000人），并将为中国市场开发新产品的更多责任转移到了中国。 

一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该提高执行标准。标准的提高应涵盖从市场营销到采购、从制造到产品开发、从人才管理到并购的所有职能。根据我们的经验，很多跨国企业在中国的高管满足于他们现有的业绩而不是他们可以达到的业绩。销售和利润的数据可能看起来很好看，但如果企业开始减少浪费和提高效率，这些数字看起来能更令人赏心悦目。跨国企业可以现实地将它们在中国的运营成本每年削减15%左右，同时将收入增加30%。事实上，我们知道有几家在中国的跨国企业将其看作是它们最起码的目标。 

设定在中国的新目标是一个自上而下的过程，首席执行官和董事会通常都应该参与这一过程。丹佛斯在首席执行官Jorgen Clausen的要求下重新设定了它在中国的目标，这位首席执行官在2004年休假期间探访了丝绸之路，亲眼目睹了他的企业在中国中小城市和城镇的潜在机会。 

    原则2：经常、迅速地重新调整 

中国这个国家及其商业环境都在迅速演变：它的现在已不同于既往，而其未来也将有别于今朝。模糊性、不确定性和变化性是这种环境的特性；学习能力和灵活性则是这种环境下必不可少的生存技能。除此之外，世界级执行意味着能够采取恰当的全球标准和做法，并根据多变的环境进行正确的定制，这对企业的学习能力和灵活性都提出了更高的要求。还有一个更为复杂的因素：你不会像在美国、欧洲和日本的运营那样，拥有一批经验丰富的变革推动者和项目管理者。在中国，想找到一批在连续的再造项目中磨练出优秀实施技能的管理者是不可能的，因此，如何帮助管理者适应、学习和成长变得格外重要。 

企业实现世界级执行的关键在于:必须引进世界级的全球流程，并在必要时针对中国的现实情况进行调整，或者通过将业绩指标提高到企业的最佳全球流程水平来全面改造目前中国采用的流程。这意味着提升企业的制造质量和生产率，以及提高销售和营销的有效性，以达到全球标准并实现这一巨大市场的全部潜力。要知道应该采用全球工具库中的哪些实践以及如何使它们适用于中国，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对这个国家如何运作有切合实际的认识。 

在很多情况下，管理者们必须做出权衡取舍。例如，一些在中国开发的创新产品应在设计上满足当地的需求并充分利用低成本的供应或资本支出机会。但有时候全球一致性可能也同样重要，例如，要将在中国设计和制造的创新产品打入国际市场时。 

企业应以当地现实（而不是流行的理论）为基础进行战略选择。例如，为了利用设备和人力成本差异，本田公司在中国建立了比其在日本或美国的工厂自动化程度低得多的工厂。但在钢铁行业，车间劳动力成本却是一个重要性低得多的因素，这有助于理解为什么首钢以惊人的速度和规模建立了一座上下游一体化的自动化工厂。 

原则3：探索全球标准与本地化结合的道路 

有几家在中国成功的跨国企业对此已十分清楚。它们的管理者们拒绝了所谓中国运作需要独特的运营方法和绩效标准的想法。这些管理者们取而代之的做法是，专注于在中国推行世界一流的流程，必要时进行本地化调整，并抓住任何机会把它们与全球化运作联系起来。 

例如，美铝公司（Alcoa）在1998年将其非常成功的Alcoa商业系统引入其在上海的制造厂。该系统模仿丰田公司的全面精益流程，在上世纪90年代帮助企业在行业中取得了全球领先地位。这种精益生产和管理方式，经过一些适应性调整，目前在中国运行良好。在开始对上海工厂进行流程转型的六年里，美铝公司将产品交付周期的时间缩短了30％到50％，销售额（国内销售和出口）增加了一倍，并且大大降低了库存。 

其他跨国企业也已经将全球体系和实践引入中国。通用电气公司将其六希格玛质量控制标准引入其照明部门的中国工厂，效果非常不错。为了降低采购成本，该公司已经在中国实施其在成熟市场使用的在线招投标系统的改进版本。美国花旗集团和英国汇丰银行已经将其精心打造的领导力培训及开发流程和体系扩展到中国。英国汇丰银行每年让来自世界各地（包括中国）的400名经理参加全球轮岗培训计划，该计划用世界标准和实践对经理们进行培训。 

总部位于美国克利夫兰的电信硬件供应商PLP是另一家已经把世界级精益管理引入其在中国的制造运营的跨国企业。然而，遵守森严的等级制度在中国有很悠久的历史，因此，生产线上的工人总是趋向于向上级主管寻求问题解决方案，而不是以团队方式来解决问题，尽管基于团队来解决问题的方式是精益生产的基石。对此，PLP针对中国的文化现实，调整了其解决问题的会议方式（如召开简短而更有针对性的碰头会），以获得在巴西或美国要通过实施精益措施才可能获得的结果。 

这里需要强调的一点是：在中国获得成功的跨国企业是有选择地将全球标准、实践和技术引入中国，并在必要时根据当地环境对其进行适应性调整。有时，这种适应性调整相对来说不大，例如，中国客户对他们购买的产品和服务仍有一个学习了解的过程，因此，他们常常在最后一分钟改变购买决定。为此，有些制造商派他们的雇员进入商场，以确保在销售现场有效地推销他们的产品。而有一些适应性调整却更为重要。例如，当企业在中国对潜在的收购对象进行评估时，必须加大其世界级尽职调查实践的执行力度。在中国，出色的尽职调查团队已经学会了增加额外的步骤，以查明从含糊不清的所有权到财务业绩的所有情况。 

为了使企业在中国进入战斗状态，跨国企业的高管们必须对自己的思维定式做一个180度的转变。我们在那里采访过的很多高管仍然坚持认为这个国家是很独特，因此，在皮奥里亚或巴黎有效的东西在这里行不通。但是，这种看法已经变得偏狭。中国已经改变了，但他们却没变。 

    原则4：像重视绩效结果一样重视学习 

企业高层不仅要着眼于其他各类运营目标，还要花费自己的大量时间对员工进行指导和训练，并亲自与新员工接触交流。一位美国某零售企业高管告诉我们：“我们必须接受这样的事实，那就是我们在中国的管理层至少要比在北美的管理层少10年的实际经验。” 

这就需要CEO树立一种不同的观念，一种对学习和绩效评估同等重视的观念。在中国，指导或训练并非可有可无的锦上添花，这是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的惟一途径。领先的公司意识到了这一点，并积极主动地在这方面进行投入。例如，在通用电气中国，每一位新员工会被安排一位工龄长一两年的伙伴，由他协助新员工学习基本技能。之后，新员工可以选择一位“导师”为其提供建议和指导。此外，对那些确定将成为未来领袖的本地人才，该公司还会安排本土或外籍高管对其进行结对辅导。这种导师制度对继任计划常常能起到补充作用。 

（何杰明是麦肯锡北京分公司资深董事，华强森、高安德、张曦轲是麦肯锡上海分公司资深董事

链接： 

中国企业的CEO如何开展业务 

文｜高安德  张曦轲 

今天，中国的首席执行官们领导着许多发展迅速、日益自信的中国企业。他们的视野和职业经历与西方企业高管的视野和经历有不少差异。了解这些差异有助于更好地解释可能使许多跨国公司高管们困惑不解的行为，并可能会找到一些新的机遇。 

中国国有企业的首席执行官们与西方企业领导人的差异比较明显。大多数国有企业首席执行官的职场生涯在国企与政府之间辗转变动。一位能干的领导人可能最初在一家国有企业里担任某省级公司的高管，然后又可能担任相应的党政机构领导职务，接着出任国有企业的首席执行官，随后又有可能回到党政机构，担任某个大城市的市长或某省的省长；其职业生涯的最后一站可能是在中央政府或党内担任非常高级的职务（如在国务院或政治局任职）。 

由于典型的国有企业老总的职业生涯通常横跨企业界和政界，因此他们特别关注政治形势，特别是党内的形势发展。事实上，国有企业的老总们常常会将长期战略决策的时间与每年全国人民代表大会制定的计划相互衔接，或者与其他重大政治事件相互衔接。此外，政企间的相互依存的关系使得国有企业的首席执行官们在最大化股东价值的同时，也赞同关注企业的社会和经济目标。 

在一个快速扩张的市场上，中国企业的首席执行官们与发达市场的企业高管相比，较少依赖于严格的分析、市场调查或对客户偏好的详细了解，这也许并不令人奇怪。很多中国企业老总凭很强的直觉决策，习惯于对新的行业趋势和变化做出迅速而灵活的反应，并对通过控制成本来提高竞争力、保持企业持续增长表现出敏锐的兴趣。 

中国的企业老总们现在也更加注重细节与客户服务的环节。与此不同的是，通用汽车公司为所有经销商制定了严格的客户服务标准——甚至详细到经销商服务人员应该在客户进入展厅后几秒钟之内接待他们，以及经销商服务人员应该在电话铃响几声后接听电话。 

不错，这些策略并不是跨国公司制胜的灵丹妙药：本地制药公司继续占据着中国70%的市场份额；通用汽车公司在中国市场正与其他外国汽车制造商和中国汽车制造商激烈竞争。但是，如果跨国公司不使用这些方法，成功将更加遥不可及。更好地了解中国企业及其高管是跨国公司在中国市场上取得良好业绩的一个重要起点。