在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。但由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。 

IBM中国商业价值研究院咨询经理丘琪铮最近撰文《成为“并购专家”的法则》，论述了中国企业如何才能成为“并购专家”，如何进行可持续的并购。 

文中指出，优化并购价值的关键首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即开发成功的并购战略、评估目标、管理并监控合并后的整合工作。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益常称作协同效应。  

中国公司需要根据公司目标严格制订明确的并购战略。他们应该主动发现与并购目标相吻合的潜在目标，缩小评估范围，并开发在传统焦点领域范围外实现协同效应的商业案例。 

对潜在目标开展全面的评估时，公司不仅应该根据传统的“尽职调查”来考虑潜在目标的财务和法律问题，还应考虑其业务模式及运行的可持续性。 

并购完成后的有效整合至关重要，因为如果不对整合实施适当管理，并购的大多数优势都将在这个阶段贻失殆尽。中国公司需要制订明确的整合方案，识别出最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序和程度以及方法。他们需要确保顺利过渡，以便最大限度地降低业务中断对主要股东的影响。这要求他们成立项目管理办公室，主动管理变化并定义全新的组织角色和职责。然后，他们需要严格实施并监控以便实现预期的协同效应。   

培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具、能够有效利用合作伙伴都是关键成功因素。中国企业应该从战略的高度使用外部资源，同时培养内部并购人才库。 

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