牛根生，一个在食品产业里最具代表性的民营企业家。他的创业史充满了传奇和争议色彩。1999年，牛根生在“无奶源、无工厂、无市场”的窘境下、在“老东家”伊利的卧榻之侧创立了蒙牛。在蒙牛的刺激下，原本平静的中国奶业开始走向一个精彩纷呈、话题不断的产业时代。在许多人眼中，牛根生是一个汇聚了精明、权谋、豁达、表现欲等特点的混合体，而他出人意料的捐款辞任等行为、财散人聚等说法又为人们研究他提供了多种维度。 

《中国企业家》：你认为在企业家阶层的进化史中，你处于一个怎样的节点？ 

牛根生：我认为中国企业负责人进化史的主脉是两条线，一是“操作线”，做事、做牌、做人；一是“精神线”，求财、求名、求责。初期的企业负责人是以做好企业的各项事务为主的，是生产导向；中期的企业负责人是以做好企业的品牌为主的，是市场导向；后期的企业负责人是在以人为本的基础上以经营好企业内外的两大人心为主的，是责任导向。进化史可以概括为三个阶段，一是“己本位”阶段，特点是自我中心主义，“做事、求财”，就是赚钱。二是“企本位”阶段，特点是企业利益最大化，“做牌、求名”，我即企业，企业即我。三是“公本位”阶段，特点是追求全社会各类人群的多赢，“做人、求责”，积极承担社会责任。我认为中国企业负责人只有进化到第三个阶段，才能称得上是真正意义的企业家。 

我们早在2003年就提出了“企业生态圈理论”，这个生态圈是包含社会利益、公众利益在内的一个巨大的开放式循环体系。2005年我捐出了全部股份创立“老牛基金会”，2007年所捐股份的市值已经突破40亿元。我认为，我已经步入了“公本位”阶段。走到这一步，一半是历史推动的，一半是自己推动的。 

在企业家之间区分共性与个性是一件困难的事，我说不出自己有什么“最大的不同”，只能说自己有一些突出的个性。比如，“散财”这种行为在许多人身上是偶然行为，在我身上则是一种根深蒂固的习惯，我从童年时就开始散财，在国有企业时也是散财，创办民营企业后更是散财；又如我的价值观就是“共赢”，我办企业不光是为自己或者某一群人，是有更大的使命感。通过自己的努力“能让更多的人幸福和快乐”，这是我一生追求的目标。 

《中国企业家》：你认为最重要的一个时刻是什么时候？如果你能够重新回到这个时刻，你会对当时的自己说什么？ 

牛根生：我认为最重要的时刻是1999年8月大家集股一千万的时候。这是一个历史时刻，它有三个方面的意义：第一，它是对我在国有企业服务16年的一次“盖棺论定”，说明我在那16年里奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营哲学是正确的，否则现在两手空空，不会聚来这么多的人和钱。第二，它标志着日后给中国乳业带来巨大变化的蒙牛诞生了。第三，我感觉肩上的担子更重、责任更大了。 

如果还能重新回到那个时刻，我会对自己说，老厂长孙有亮拿来的那50万元不必退回40万元，经销商陈和义拿来的那28万元也不必只留下10万元，许许多多的入股款都可以收下，集一亿股也不存在大的风险。这样，因蒙牛而受益的人会更多。 

《中国企业家》：你曾经面临的最大困难是什么？这个困难是企业家将不得不永远面临的难题，还是历史的原因？ 

牛根生：我曾经面临的最大困难是部分坏人破坏企业。比如2004年的投毒恐吓事件，2008年的三聚氰胺事件，都差点置企业于死地。这将是食品企业永恒面对的一个难题。食品安全人命关天，消费者首先要保证自身的绝对安全，这是压倒一切的“第一天条”。因此，不管是企业自身犯错，还是坏人恶意捣乱，都有可能给企业带来生死危机。 

《中国企业家》：这些年来，对你经营企业影响最大的是什么？ 

牛根生：对我经营企业影响最大的是文化理念，是价值观。我的价值观就是“乐于分享，追求共赢”，在企业文化建设中，这个价值观又体现在两句话中，一是“小胜凭智，大胜靠德”，二是“财聚人散，财散人聚”。 

有一个人对我影响很大，就是我的养母。她曾是国民党一个干部的太太，素质很高，我的启蒙老师就是她。那时候，白天老师教育我们地主有多么坏，资本家有多么不好，晚上回到家妈妈告诉我不是那样的，资本家怎么样对待每一分钱、怎么样关心工人，工人干的好能把生意做好。她和老师讲的是两回事儿。那时候，我就想除了马克思主义，我们还应该多学习凯恩斯主义。 

《中国企业家》：你认为中国企业家阶层距离成熟还有哪些方面需要完善？ 

牛根生：要走向成熟，中国企业家阶层要处理好“六大关系”。一是处理好“领导”与“管理”的关系。企业家有领导型，也有管理型，领导型的特点是“解放人”，管理型的特点是“约束人”，前者最终体现为员工的自我管理，后者最终体现为员工的被动管理。现在是互联网时代，是“财富不在口袋里而在脑袋里”的时代，经营失败的公司往往是管理过度的公司，只有先做到解放人，才能最终做到解放生产力。二是处理好“能人”与“制度”的关系。企业家都是能人，但他不能只想一代人的事，他要想子孙万代的事，因此，他不能让企业过度地依赖自己，也不能让企业过度地依赖天才，企业不可以遇到天才则生、遇到庸才则死，而要建立一套科学的体制、机制与制度，让庸才能够像天才一样地翩翩起舞。三是处理好“制度”与“文化”的关系。制度不是万能的。制度管“行”，文化管“心”，不仅包括企业内部的人心，而且包括整个社会的人心。从古到今，得人心者得天下，“经营人心”是企业文化最重要的工作，也是企业家最重要的工作。四是处理好“做人”与“做事”的关系。有句话说得好：“做事的公司做不大，做人的公司做不小。”企业家的大部分时间要花在“做人”上。五是处理好“企业”与“社会”的关系。企业是整个社会生态圈中的一环，要做好企业，功夫在企业外，只有承担大责任，才能成就大品牌。六是处理好“民族”和“世界”的关系。在全球化的今天，任何一个企业既是本民族的，也是全人类的，既要扎“民族根”，也要扎“世界根”，只有向全人类开出灿烂的“世界花”的企业，本民族也才有机会更多、更久地闻到它的花香。